Pięć fundamentów osiągania sukcesów organizacji w zakresie zarządzania projektami
Od wielu lat zajmuję się profesjonalnie tematyką związaną z zarządzaniem projektami. Na początku byłem członkiem zespołów projektowych, potem realizowałem projekty jako kierownik projektu i wreszcie nadzorowałem kierowników projektów w realizacji projektów. Zrealizowałem przez ten czas co najmniej kilkadziesiąt projektów dla średnich polskich firm, największych firm z WIG20 oraz dla międzynarodowych firm działających na polskim rynku. Były to projekty dotyczące budowy strategii, optymalizacji procesów biznesowych, rozwoju nowych produktów, restrukturyzacyjne i o innej tematyce. Od kilku lat zajmuję się budową i wdrażaniem systemu do zarządzania projektami FlexiProject, który pomaga firmom w osiąganiu sukcesów projektowych. W tej roli mam okazję rozmawiać z wieloma firmami i lepiej rozumieć jakie problemy napotykają realizując projekty.
Bazując na opisanym doświadczeniu, podjąłem próbę zidentyfikowania najważniejszych elementów, z którymi firmy najczęściej się borykają i które w największym stopniu wpływają na sukces projektów i doszedłem do wniosku, że takich punktów jest 5, o to one:
1. Czytelny podział odpowiedzialności za realizację projektów i szczere dążenie firmy do osiągnięcia profesjonalizmu w zarządzaniu projektami
Wiele osób często powtarza, że wdrożenie dedykowanego systemu do zarządzania projektami nie zmieni za wiele, jeśli nie będzie zmieniać się nastawienie ludzi i kultura firmy w zakresie zarządzania projektami. W znacznym stopniu jest to prawda, że aspekty związane z kulturą organizacyjną firmy mają niezmiernie istotne znaczenie w osiąganiu sukcesów projektów. W wielu firmach zarządy oczekują od pracowników, że będą oni realizowali projekty i sprawnie dostarczali rezultaty ale niewiele jednocześnie robią, aby stworzyć dobrą infrastrukturę i ułatwić pracownikom możliwość sprawnej realizacji projektów. Często sam zarząd wykazuje niewielkie zainteresowanie tym, jak idą projekty. Sponsorzy projektów są w znacznym stopniu tytularni. Kierownicy projektów nie wiedzą jakie mogą podejmować decyzje i jaki jest ich zakres kompetencji, często bardzo trudno zarządza im się projektami cross organizacyjnymi. Realizacja projektów w firmie o niskiej kulturze zarządzania projektami i takiej, które nie stworzyła dobrych, formalnych zasad zarządzania projektami jest po prostu trudna.
2. Dobre harmonogramy projektów
Aby osiągnąć sukces projektu, stworzyć oczekiwany efekt projektu musimy wykonać szereg zadań, które składają się na harmonogram projektu. Im większy projekt tym bardziej uporządkowany i dobrze skonstruowany harmonogram projektu odgrywa coraz bardziej istotną rolę. Muszę przyznać, że w zdecydowanej większości przypadków firmy tworzą harmonogramy projektów. Powstają one albo w Excelach albo w jakichś dedykowanych systemach. Problem, który jednak często zauważam to to co się dzieje z takim harmonogramem w trakcie realizacji projektu. Bardzo często taki harmonogram jest martwy i w praktyce, jego funkcja polegająca na pomocy w sprawnej koordynacji i panowania nad projektem jest dość niewielka – projekt zaczyna toczyć się swoim rytmem aż dochodzimy do momentu, kiedy mało kto wie, co tak naprawdę się dzieje.
3. Dobre zarządzanie zasobami ludzkimi, które realizują projekty.
Zadania zidentyfikowane w harmonogramie projektu muszą zrealizować ludzie. Muszą to być ludzie kompetentni oraz muszą znaleźć czas na realizację projektu. Zarząd firmy musi też rozumieć, że firma podoła realizacji kolejno uruchamianych projektów. W praktyce, firmy podejmują decyzje o uruchamianiu kolejnych projektów licząc, że „jakoś to będzie” i organizacja podoła. Często powoduje to duży poziom frustracji wśród pracowników, którzy doskonale wiedzą, że te projekty, które już są w trakcie idą słabo a tu zostały „wrzucone” kolejne. Jeśli prawdą jest, a moim zdaniem jest, że ludzie są największym aktywem każdej organizacji to warto dołożyć wszelkich starań, aby ludzie widzieli sens w tym co robią i mają możliwość robienia rzeczy dobrze.
4. Bieżąca dostępność informacji zarządczej o sytuacji realizowanych w firmie projektów i podejmowanie decyzji.
W obecnych czasach wiele firm realizuje w każdym roku przynajmniej po kilkadziesiąt projektów. Zapanowanie nad tak dużą ilością projektów jest dość trudne. Nierzadko zdarzaj się firmy, które nie potrafią odpowiedzieć na pytanie ile aktualnie realizują projektów. Jeśli zarząd firmy nie ma bieżącego, regularnego dostępu do informacji o tym, jaki jest status realizacji poszczególnych projektów, jaka jest ich kondycja oraz jakie decyzje mogłyby udrożnić ich realizację to można stwierdzić, że taka firma w praktyczny sposób nie panuje nad tym co się dzieje. To co się najczęściej spotyka to comiesięczne raporty (często w postaci prezentacji .ppt) przygotowywane przez PMO i dostarczane do członków kierownictwa. Często jednak ta informacja jest dość ogólnikowa i nie stanowi rzetelnej podstawy, aby móc podejmować na czas dobre decyzje projektowe.
5. Brak albo słabe narzędzia IT wspierające zarządzanie projektami.
Najczęściej proces wyboru i wdrożenia dedykowanego narzędzia do zarządzania projektami jest inicjowany przez pracowników PMO. Bardzo często dzieje się tak dlatego, że pracownicy PMO są „między młotem a kowadłem”. Oznacza to, że z jednej strony muszą współpracować z kierownikami projektów i pozyskiwać od nich informacje o projektach a z drugiej strony zarząd oczekuje raportów i informacji o tym jak idą projekty. Współpraca z kierownikami projektów z punktu widzenia pracowników PMO nie jest często „usłana różami” a także tworzenie raportów dla zarządu przy słabych danych źródłowych jest ciężkie. Dlatego z punktu wdzenia PMO wdrożenie dedykowanego systemu do zarządzania projektami dużo zmienia. Dodatkowo, poza wsparciem PMO w realizacji działań, wdrożenie systemu bardzo dużo na plus zmienia w organizacjach. Przede wszystkim bardzo dużo rzeczy, które wcześniej były trochę ukryte staje się widoczne i transparentne.
Zdaję sobie sprawę, że jest więcej czynników, które w mniejszym lub większym stopniu wpływają na osiąganiu sukcesów w zarządzaniu projektami w organizacjach. Są to np. zarządzanie portfelami projektów, budżetami, ryzykami, problemami, komunikacją itp. Jednak tak jak powiedziałem wcześniej, jeśli miałbym wymienić tzw. Key Success Factors to byłyby to właśnie te elementy, które wymieniłem w pięciu punktach.
W kolejnych artykułach podejmę próbę szerszego opisania każdego z wymiennych w tym artykule fundamentów w zakresie dobrego zarządzania projektami. Każdemu z tych elementów zostanie poświęcony oddzielny artykuł.
Włodzimierz Makowski – Członek Zarządu FlexiSolutions odpowiedzialny za rozwój obszaru zarządzania projektami. Wspiera organizacje w doskonaleniu obszaru zarządzania projektami i portfelami projektów. Specjalizuje się również w zarządzaniu strategicznym, efektywnością i optymalizacji procesów biznesowych.
