Słownik zarządzania projektami: kluczowe pojęcia

Analityk biznesowy

Analityk biznesowy zajmuje się definiowaniem potrzeb biznesowych w projekcie, dzięki czemu możliwe jest znalezienie optymalnych rozwiązań w toku realizacji projektu. W zespole projektowym często pełni rolę „łącznika” między zespołem informatycznym, projektowym i informatycznym. W każdej fazie projektu jego zadania są inne, jednak dotyczą one głównie dostarczania zespołowi projektowemu i PMO informacji niezbędnych do realizacji projektu.

Analiza make-or-buy

To analiza, której celem jest podjęcie decyzji o opłacalności zakupu lub wykonania zasobów niezbędnych do realizacji projektu. W jej trakcie uwzględnianie są koszty wytworzenia zasobów (np. półproduktów, urządzeń, oprogramowania, itp.), zasobów ludzkich, itp. Na jej podstawie podejmowana jest decyzja, czy bardziej opłacalne jest stworzenie tych zasobów, czy ich zakup.

Analiza odchyleń wykorzystania zasobów

To analiza, której głównym celem jest ocena skuteczności wykorzystania zasobów w projekcie. Pozwala ona, na każdym etapie życia projektu, na ocenę efektywności wydatków czy gospodarowania zasobami. Dzięki niej możliwe jest wczesne wykrywanie odchyleń (pozytywnych i negatywnych) oraz wdrożenie działań, które mają na celu optymalizację procesu realizacji projektów.

Analiza ryzyka w projekcie

To analiza, która pozwala zidentyfikować, oszacować oraz dokonać ewaluacji ryzyka w projekcie. Pozwala ona kierownikowi projektu na skategoryzowanie konkretnych ryzyk, unikanie ich pojawienia się oraz lepsze planowanie działań na różnych etapach życia projektu. Ważnym elementem analizy jest stworzenie potencjalnych odpowiedzi na ryzyka. W analizie ryzyka kluczowe jest określenie prawdopodobieństwa pojawienia się tego ryzyka oraz wpływu, jaki może mieć ono na realizację projektu. Sama analiza ryzyka jest jednym z kluczowych elementów definiowania oraz planowania projektu.

APM (organizacja i certyfikat)

APM, czyli Stowarzyszenie Zarządzania Projektami (Association for Project Managment), to brytyjska organizacja zrzeszająca specjalistów (a w szczególności praktyków) zajmujących się realizacją projektów. Poza rozwojem i podnoszeniem kompetencji samego środowiska Project Managerów, organizacja prowadzi szkolenia oraz odpowiada za certyfikację PM-ów. Dodatkowo wydaje certyfikaty APM, potwierdzające kompetencje w zarządzaniu projektami (w oparciu o standardy IPMA, czyli Międzynarodowego Stowarzyszenia Zarządzania Projektami; International Project Managment Association).

Backlog produktu

To w praktyce lista zadań, wymagań i działań, których efektem jest zrealizowany projekt. Poza tym backlog produktu zawiera opisy testów, które powinien przejść pozytywnie wykonany produkt. Co ważne – backlog produktu zawiera najczęściej zadania na 2-4 najbliższe sprinty. To pojęcie jest bezpośrednio związane z metodyką SCRUM, a za stworzenie tego dokumentu odpowiedzialny jest Product Owner.

Backlog sprint

To zbiór zadań realizowanych w trakcie konkretnego sprintu. To pojęcie, podobnie jak backlog produktu, jest bezpośrednio związane z metodyką SCRUM. Każde zadanie realizowane w danym sprincie powinno być opisane w backlogu oraz zawierać informacje takie jak osoba odpowiedzialna za jego realizację, estymację czasu wykonania projektu, status zadania oraz jego funkcjonalny opis. Za backlog odpowiada najczęściej zespół deweloperski lub – w przypadku zarządzania projektami – Project Manager.

Beneficjent

Beneficjentów w zarządzaniu projektami jest wielu: od końcowego (czyli na przykład instytucja odpowiedzialna za zlecenie realizacji konkretnego projektu, który ma spełniać jakieś oczekiwania lub zaspokajać jakieś potrzeby), przez projektowego (pojawia się często w projektach dofinansowanych ze środków UE; jest to osoba lub organizacja, która nie posiada osobowości prawnej, ale realizująca projekty, na które otrzymuje środki z budżetu państwa lub środków zagranicznych), aż do rzeczywistego (czyli osoby lub organizacji, która rzeczywiście korzysta z wyników realizacji projektu – na przykład oprogramowania lub produktu). W zależności od tego kontekstu to pojęcie określa różne role w obszarze projektu.

Bilansowanie zasobów

To działanie, które ma na celu z jednej strony najlepsze wykorzystanie zasobów w toku realizacji projektu, a z drugiej – zwiększenie szans na terminowe ukończenie poszczególnych etapów działań. Może to oznaczać zarówno przydzielaniem środków z budżetu projektowego, jak i zarządzanie czasem pracowników zaangażowanych w realizację projektu tak, aby lepiej wykorzystywali swój czas i kompetencje.

Biuro projektu

To struktura w organizacji, której głównym zadaniem jest wspieranie zespołów projektowych w realizacji ich prac. Ta struktura odpowiada za działania związane z realizacją projektu na każdym jego etapie – od zainicjowania, przez monitorowanie i kontrolę, aż do zamknięcia. W przeciwieństwie do Biura Zarządzania Projektem (PMO – Project Managment Office), biuro projektu jest strukturą powoływaną doraźnie, na potrzeby konkretnego projektu i najczęściej rozwiązywaną po zakończeniu prac nad nim.

Biuro zarządzania projektami

Czyli project management office, to osobna struktura w przedsiębiorstwie, której głównym zadaniem jest wspieranie zespołów odpowiedzialnych za realizację projektów oraz minimalizacja szans na niepowodzenie projektu (monitorowanie ryzyka, itp.). Biuro zarządzania projektami jest stałym elementem struktury wielu przedsiębiorstw i odpowiada za realizację projektów na wszystkich ich etapach.

Budżet projektu

To w praktyce plan finansowy projektu – uwzględnia wydatki, najczęściej podzielone na poszczególne etapy realizacji projektu oraz konkretne działania. Najważniejszą rolą tego dokumentu jest śledzenie wydatków oraz – pośrednio – optymalizacja kosztów realizacji projektów. W połączeniu z analizami kosztów projektu budżet umożliwia efektywniejsze zarządzanie zasobami projektu.

Burndown

Od burndown chart, czyli „diagram wypalenia” – to sposób przedstawiania postępów prac, zwłaszcza w trakcie konkretnego sprintu. Najczęściej przedstawiana jest w formie diagramu, który pomaga określić jak wiele zadań zostało wykonanych, a jak wiele z nich zostało do wykonania. W dużym skrócie: im mniej zadań do wykonania, tym bardziej „robota pali się w rękach”, czyli jest szybciej wykonywana. Stąd też nazwa tego diagramu.

CPM

Czyli Critical Path Method (w wolnym tłumaczeniu z angielskiego: metoda ścieżki krytycznej), to jedna z technik planowania w toku realizacji projektów. Sama metoda została opracowana pod koniec lat 60. XX wieku w USA i pomaga w lepszym zrozumieniu zależności między poszczególnymi procesami i aktorami w toku realizacji projektów. Lepsze zrozumienie tych zależności pozytywnie wpływa na efektywność działań, a przez to – optymalizację realizacji projektów, w praktyce na każdym etapie cyklu życia projektu. Istotne jest tu uwzględnianie efektów wprowadzenia w życie planów oraz analiza ich skuteczności – celów, budżetu, przypisanych zasobów, itp. Dzięki takiemu planowaniu „na bieżąco” możliwe jest szybsze zidentyfikowanie możliwości i wyzwań w projekcie oraz wykorzystanie tej wiedzy.

Cykl życia projektu

To w praktyce uniwersalna matryca opisująca następujące po sobie etapy realizacji projektu – od powstania pomysłu, aż do jego podsumowania i ewaluacji. Sam cykl, w zależności od metodologii,  może mieć wiele różnie nazwanych etapów, które są mocno osadzone w samej metodologii. Niemniej zrozumienie charakterystycznych etapów cyklu życia projektu pomaga lepiej zarządzać zasobami, a przez to – optymalizować proces na każdym jego etapie. Koncepcji cyklu życia projektu jest wiele – obecnie wymienia się autorów takich jak Lewis, Kruger czy Mantel/Meredith – jednak kluczowe elementy cyklu życia projektu są do siebie zbliżone.

Daily scrum

To codzienne spotkanie zespołu pracującego nad projektem. Przyjęło się, że daily scrum to stały element pracy zespół deweloperskich, jednak takie spotkania znajdują swoje zastosowanie w niemal każdym rodzaju działań projektowych, włączając w to marketing czy księgowość. Głównym założeniem tych spotkań jest szybkie podsumowanie postępów prac w sprincie – powinno ono trwać mniej niż 15 minut i wielu zwolenników metodologii scrum podkreśla, że daily scrum powinien odbywać się na stojąco, żeby każdy z uczestników błyskawicznie raportował swoje postępy, a wizja stania dłużej niż kwadrans zachęcała do skupienia się na konkretach. Takie codzienne raporty określa się mianem daily standup.

Decyzja środowiskowa

To jedna z kluczowych decyzji dla projektów, które mogą mieć jakikolwiek wpływ na środowisko naturalne. Jej podstawą jest ocena oddziaływania na środowisko, która pozwala określić wpływ projektu tego wpływu – zarówno negatywnego, jak i pozytywnego. Kluczowym elementem decyzji środowiskowej jest raport określający tenże wpływ.

Diagnoza w projekcie

Pozwala na identyfikowanie zarówno wyzwań, przed którymi staje zespół projektowy, jak i ocenę stopnia realizacji konkretnego zadania. Najważniejszym zadaniem diagnozy w projekcie jest dostrzeżenie i zrozumienie potencjału oraz wyzwań: zarówno obecnych, jak i tych w przyszłości. Samo diagnozowanie w toku prac nad projektem pozwala na poprawę efektywności działań: zarówno finansowych, jak i czasowych.

DMAIC

To w praktyce metoda konstruktywnego rozwiązywania problemów, która pozwala przekuć nawet dużą porażkę na sukces (lub naukę) w przyszłości. Sam skrót DMAIC to pierwsze litery poszczególnych etapów tego procesu: define (zdefiniowanie), measure (zmierzenie), analyse (analiza), improve (poprawienie, udoskonalenie), control (kontrolowanie, weryfikacja). Kolejne kroki pozwalają zrozumieć etapy dojścia do konkretnego stanu oraz wysnucie z nich wniosków, które pozwalają lepiej radzić z podobnymi problemami lub wyzwaniami w przyszłości.

Dokumentowanie wymagań klienta

To bardzo ważny element każdego projektu, niezależnie od tego, czy projekt jest realizowany na zlecenie wewnętrzne czy zewnętrzne. Oznacza to, że niezależnie od tego, kim jest klient, zespół projektowy powinien stworzyć na podstawie zgłoszonych wymagań dokument, który odpowiada na kluczowe pytania dotyczące celu, działania czy korzystania z projektu. W tworzeniu takiej dokumentacji ważne jest zachowanie informacji o priorytecie wymagania, jego jednoznacznej treści czy niezbędnych komentarzy, które pomagają członkom zespołu na lepszą realizację projektu.

Dynamika grupowa

Autorem tego pojęcia jest K. Lewin, twórca szkoły dynamiki grupowej. Sama dynamika grupowa określa zasady istnienia konkretnej grupy, w tym przypadku – zespołu realizującego projekt (chociaż może być zastosowana do innych obszarów życia, zawodowego i prywatnego). Kluczowym elementem tej dynamiki jest utrzymanie odpowiedniej proporcji między solidarnością (czyli poczuciem wspólnoty i spokoju w zespole) a napięciem (motywującym do podejmowania zadań i wytwarzających poczucie kontrolowanego zagrożenia). Teoria dynamiki grupowej podsuwa pięć uniwersalnych etapów, które mogą być z łatwością przyporządkowane kolejnym etapom cyklu życia projektu i pod wieloma względami opisują relacje przychologiczno-społeczne pracy w zespole projektowym.

Epic

Kolejne pojęcie z metodyki scrum, które określa duże zadanie lub duży cel pracy, który jest elementem rozwoju większej całości. Epic jest tworzony w oparciu o wymagania klienta, których realizacja wymaga więcej czasu niż pozwala na to jeden sprint. Po uznaniu jakiegoś zadania za zbyt duże na jeden sprint, product owner może podjąć decyzję o podziale jednej historii użytkownika na kilka i przyporządkowanie ich, wraz z zadaniami, sprintom. Sam epic może być rozbity na wiele historii użytkowników, a ich realizacja – na wiele sprintów.

Eskalacja

To trudna część pracy nad projektem, bo określa ona narastanie intensywności konfliktów w zespole projektowym. Źródłem tego wzrostu napięcia w zespole może być zarówno wpływ czynników zewnętrznych (niespodziewane zmiany wymagań klienta, konflikt z klientem, problemy z terminowością zewnętrznych dostawców) jak i wewnętrznych (konflikty w zespole, złe zarządzanie przez product ownera, itp.). Eskalacja jest zawsze zagrożeniem, zarówno dla realizowanego projektu, jak i samego zespołu. Wczesna i poprawna reakcja product ownera lub PMO może zarówno zmniejszyć napięcia w zespole, jak i poprawić efektywność jego pracy w przyszłości. Z kolei zbyt późna reakcja może skutkować poważnym osłabieniem lub nawet rozpadem zespołu projektowego. W mówieniu o eskalacji konfliktu bardzo przydaje się dziewięciostopniowa skala eskalacji konfliktu, stworzona przez Friedricha Glasiego.

Estymacja czasu trwania zadań

Jest istotnym elementem w trakcie pracy nad projektami – powinna ona zakładać czas niezbędny na realizację działań i nieplanowane i planowane przerwy (niezależne od pracownika, ale też te zależne od prawa pracy – przerwy na obiad, itp.). Sama estymacja powinna uwzględniać efektywność pracy konkretnego członka zespołu oraz samą wydajność. W przypadku znanych zadań estymacja czasu ich realizacji może być prosta (podobne zadanie już było realizowane, czyli nowe będzie zrealizowane w czasie zbliżonym do poprzedniego), wymagająca więcej czasu (na przykład projekt przypomina coś, co znają członkowie zespołu lub lider, ale muszą szacować przybliżony czas) lub wręcz niemożliwa do precyzyjnego przeprowadzenia, gdy charakter zadania odbiega od dotychczasowych doświadczeń. W estymowaniu czasu trwania zadań stosuje się wiele technik. Na przykład R.K. Wysocki podaje sześć technik estymowania: wykorzystania podobieństwa do innych zadań, danych historycznych, rady ekspertów, delficką, trzech punktów i delficką uśredniającą.

Etapy projektu

Czyli kluczowe terminy określające kolejne etapy realizacji projektu – od jego zamówienia, przez realizację, aż do zamknięcia i podsumowania. Przyjmuje się, że zarządzanie projektami określa pięć kluczowych etapów: definiowanie, planowanie, realizację, kontrolę i monitorowanie oraz zamykanie projektu. Każdy z nich wymaga innych narzędzi i wskaźników skuteczności, co oznacza, że podejście do każdego z nich jest inne.

Ewaluacja projektu

To jeden z ostatnich etapów projektu i pod wieloma względami – najważniejszy z nich. W trakcie ewaluacji oceniania jest zarówno skuteczność realizacji projektu, jak i same działania prowadzące do jego finalizacji, z uwzględnieniem pracy poszczególnych zespołów czy nawet ich członków. Uniwersalnie mówi się o ewaluacji ze względów strategicznych i operacyjnych. Sama ewaluacja może być również prowadzona na wielu etapach – nie tylko na końcowym. Pozwala ona na przeanalizowanie działań i wyciągnięcie wniosków, które pozwalają zarówno ocenić efektywność, jak i wskazać obszary warte usprawnienia w pracy zespołu lub po prostu słabe punkty. Istotne jest również to, że sama ewaluacja projektu jest stałym wymogiem działań realizowanych przy wsparciu środków unijnych.

Extreme programming

Zwana też XP (od eXtreme Programming, czyli programowania ekstremalnego), to jedna z metodyk tworzenia oprogramowania, oparta o agile, czyli „techniki zwinne”. Istotą programowania ekstremalnego jest praca nad krótkimi elementami kodu, przy dużym nacisku na komunikację w zespole (które pozwala na szybkie identyfikowanie problemów i ich rozwiązywanie), prostotę rozwiązań (zasada KISS, czyli keep it simple, stupid – w wolnym tłumaczeniu: zachowajmy prostotę, głuptasie), zbieranie informacji zwrotnych od klienta na każdym etapie pracy nad projektem/oprogramowaniem (kluczowe z perspektywy wcześniejszego adresowania możliwych problemów) i odwaga (która zachęca do podejmowania samodzielnych decyzji członkom zespołu, wspiera samosterowność, jednak uczy członków zespołu odpowiedzialności za błędy, a przez to – może mieć pozytywny wpływ na atmosferę). Samo extreme programming, chociaż najczęściej odnosi się do prac programistycznych, może być z łatwością zastosowane w innych obszarach pracy nad projektem, a same wartości metodyki (komunikacja, prostota, informacja zwrotna i odwaga) mogą usprawniać prace wielu zespołów projektowych.

Facylitacja

Odnosi się do wielu obszarów biznesu, jednak w zarządzaniu projektami dotyczy wspierania członków zespołu oraz umożliwiania im rozwoju kompetencji w wyniku samodzielnej pracy. Z tej perspektywy istotne jest zarówno utrzymanie dobrej atmosfery w zespole jak i odpowiednie podejście facylitatora, czyli osoby, która zarządza pracownikami. Zdrowa relacja w zespole może przekładać się na to, ze facylitator – niezależnie od tego, czy PMO, product owner czy lider zespołu – wspiera podległych pracowników i umożliwia im rozwój kompetencji przy jednoczesnym utrzymaniu odpowiedniego dla zespołu tempa rozwoju.

Fazy projektu

To pojęcie zakorzenione w metodyce PRINCE2, które zakłada istnienie czterech kluczowych faz każdego projektu: przygotowanie, inicjowania, realizacji i zamykania. Jest to pojęcie zbliżone do etapów realizacji projektów, jednak w tej metodyce widoczny jest duży nacisk na procesy dokonujące się na każdym z ich etapów. Warto dodać, że poza fazami projektu, metodyka PRINCE2 zakłada istnienie następujących procesów w tym obszarze: przygotowanie projektu, zarządzanie strategiczne projektem, inicjowanie projektu, sterowanie etapem, zarządzanie dostarczeniem produktów, zarządzanie końcem etapu i zamykanie projektu.

Feature-Driven Development

W skrócie FDD, jest jedną z metodyk adaptacyjnego zarządzania projektami i stawia na utrzymanie kontaktu z klientem oraz szybkie dostarczanie widocznych efektów pracy. Pozwala to na lepszą realizację projektu i ewaluację działań, dzięki czemu klient może ocenić zgodność wersji projektu z jego oczekiwaniami oraz zgłaszać poprawki na każdym etapie prac. Feature-Driven Development pozwala na tworzenie projektów lepiej odpowiadających na realne potrzeby klienta i użytkowników – właśnie dzięki ciągłej komunikacji i ewaluacji funkcji na osi zespół projektowy – klient. Wśród dobrych praktyk FDD warto wymienić tworzenie modelu obiektowego systemu, co pozwala na szybką wizualizację konkretnego produktu, czy przyrostową budowę produktów, która pozwala na stopniowe budowanie samego projektu.

Finansowa ocena projektu

Opiera się w dużej mierze o ocenę opłacalności finansowej analizowanego lub planowanego przedsięwzięcia – jest to jedna z podstaw oceny racjonalności inwestycji. Sama ocena finansowa opiera się o dokładną analizę kosztów projektu, na każdym z etapów jego realizacji, jak również funkcjonowania: od zaangażowanych w jego realizację zasobów, aż do kosztów utrzymania czy oceny wpływu inflacji. Finansowa ocena planu pozwala na wczesnym etapie życia projektu (np. planowania) ocenić jego potencjał oraz wskazać realny koszt, co przekłada się na prostą odpowiedź, czy dany projekt się opłaca.

Free float

To w praktyce rezerwa czasu w procesie realizacji projektu. Oznacza to, że jeśli jakiś etap projektu wymaga więcej czasu na realizację (np. w wyniku nieoczekiwanych opóźnień lub problemów z zasobami), free float jest taką „rezerwą”, która pozwala na czasowe rozpoczęcie kolejnego etapu. Co ważne – free float może wystąpić tylko w sytuacji, gdy w procesie realizacji projektu jest kilka etapów. Dzięki temu możliwe jest „zyskanie” dodatkowego free float (jeśli takowy nie został uwzględniony na etapie planowania kolejnych etapów cyklu życia projektu).

Generalny wykonawca

To organizacja (lub inny podmiot) odpowiedzialna – na zlecenie inwestora – za kompleksową realizację inwestycji. Jest to funkcja powiązana bezpośrednio z działalnością budowlaną, jednak – z racji skomplikowanych projektów – może uwzględniać również prace technologiczne i informatyczne (np. zapewnienie infrastruktury technologicznej i oprogramowania w realizowanej inwestycji). Nie zmienia to faktu, że rola generalnego wykonawcy – jako przedsiębiorstwa – zakłada nie tylko realizację inwestycji zgodnie ze specyfikacją przetargową, ale również dokładną analizę samej specyfikacji przetargowej. To pozwala uniknąć problemów w toku realizacji projektu czy problemów związanych, na przykład, z różnicami w procesach technologicznych, które mogą doprowadzić do zaistnienia niezgodności oddanej inwestycji ze specyfikacją inwestora.

GERT

Czyli Graphical Evaluation and Review Technique, to metoda sieciowa, pozwalająca na ocenę zarówno czasu, jak i prawdopodobieństwa wystąpienia konkretnych zadań. Między innymi dlatego metoda ta sprawdza się w realizacji projektów badawczo-rozwojowych, w których określenie jednoznacznych ram czasowych, niezbędnych do osiągnięcia zamierzonego celu, jest trudne lub niemożliwe. Nie zmienia to faktu, że sama metoda GERT jest co najmniej skomplikowana, a stworzenie odpowiedniego systemu do zarządzania projektami badawczo-rozwojowymi jest nadal wyzwaniem. Niemniej – chociaż metoda sprawdza się w toku realizacji tego typu projektów, to wymaga od zespołu zarządzającego konkretnymi działaniami dużej dyscypliny i precyzji planowania na każdym etapie życia projektu.

Identyfikacja zagrożeń i szans w projekcie

Określenie zagrożeń i szans towarzyszy organizacji na każdym etapie pracy nad projektem. Jest to istotny element pracy całego zespołu projektowego, który pozwala na uprzedzenie pojawienia się zagrożeń projektowych oraz – o ile to możliwe – zaradzeniu im, a niekiedy – przekuciu na szanse.

Increment

Czyli po polsku: przyrost. Zwiększanie się czegoś: zasobów, wartości, cen czy… populacji. To znana kategoria zarówno w demografii (np. przyrost naturalny), jak i innych dziedzinach: ekonomii (przyrost dochodów, produkcji, itp.) czy statystyce (przyrost względny).

Instytucja zarządzająca

To pojęcie bezpośrednio związane ze środkami z budżetu unijnego – oznacza organ administracji publicznej, lub odpowiedniego ministra, odpowiedzialny za nadzorowanie wykorzystania tych środków. Podstawą prawną instytucji zarządzającej jest Rozporządzeni Rady UE z 14 lipca 2004 roku.

Interesariusze projektu

Po angielsku nazywani stakeholders, to – według R.E. Freemana – osoby indywidualne lub organizacje, które uczestniczą w realizacji projektu lub są zainteresowane jego realizacją oraz efektami. Interesariuszy projektu dzieli się na wewnętrznych, czyli odpowiedzialnych za jego realizację (głównie dotyczy to kierownika projektu i rady nadzorczej podmiotu realizującego projekt), jak i na zewnętrznych, czyli zainteresowanych efektem końcowym (np. klienci, konkurenci, media, instytucje państwowe, itp.).

Inwestowanie

Czyli nabywanie produktów, aktywów czy własności, w celu uzyskania korzyści majątkowych – zarówno w postaci odsetek i dywidend, jak i przyszłych oszczędności, na przykład w procesie prowadzonego projektu. Z każdą inwestycją wiąże się oczywiste ryzyko – utraty wartości nabywanego zasobu czy jego inflacji lub dezaktualizacji. To ryzyko powinno być uwzględnione w procesie analizy poprzedzającej opłacalność konkretnej inwestycji.

IPMA

Czyli International Project Managment Association, to organizacja skupiająca się na certyfikacji i rozwoju standardów związanych z zarządzaniem projektami. Wśród projektów i usług oferowanych zarówno przez szwajcarską centralę IPMA, jak i polski oddział tej organizacji non-profit, należy wspomnieć przede wszystkim o certyfikatach IPMA. Sama certyfikacja ma cztery poziomy: A, B, C i D – potwierdzają one kompetencje członków zespołów projektowych: od specjalistów (D), aż do dyrektorów (A). Certyfikat IPMA jest prestiżowy i z pewnością jest powodem do dumy certyfikowanej osoby, jak również zatrudniającej ją firmy. Więcej o certyfikacji na stronie IPMA Polska.

Kamień milowy

W zarządzaniu projektami znaczenie tego pojęcia jest zbliżone do potocznego: oznacza osiągnięcie istotnego punktu w realizacji projektu. Osiągnięcie kamienia milowego jest sukcesem zespołu (zwłaszcza jeśli jest osiągany terminowo i z zachowaniem budżetu) i okazją zarówno do świętowania, jak i ewaluacji projektu. Z drugiej strony kamienie milowe powinny być stałym elementem każdego projektu, a ich odpowiednie rozmieszczenie w cyklu życia pozwala na lepsze zarządzanie zasobami. Sam „kamień milowy” może być definiowany wielorako: uruchomienie skomplikowanej funkcjonalności, zakończenia etapu prac nad subprojektem, itp. Istotne jest również, żeby kamienie milowe wskazywały również kolejne działania oraz korespondowały z następującymi po nich „punktami zwrotnymi”.

Karta projektu

To jeden z najważniejszych dokumentów prowadzonego (lub też planowanego) projektu. Tworzy go osoba lub podmiot odpowiedzialny za inicjację lub autoryzację konkretnego procesu. Sama karta projektu jest zbiorem informacji o realizowanym projekcie – od wstępnych wymagań (na przykład zaczerpniętych z dokumentów przetargowych lub innych) stawianych wobec finalnego produktu, przez oczekiwania interesariuszy, aż do przedstawienia szczegółowego harmonogramu czy budżetu projektu. Więcej o karcie projektu dowiesz się tu.

Kluczowe czynniki jakościowe

To jeden z istotnych składników Zarządzania Cyklem Projektu (Project Cycle Managment), który określa dokładnie czynniki wpływające lub też gwarantujące zadowalającą jakość zrealizowanego projektu, na każdym jego etapie. Wśród działań gwarantujących jakość ostatecznego efektu projektu można wymienić aktywny udział i responsywność beneficjentów, opłacalność ekonomiczną prowadzonych działań czy troskę o środowisko naturalne w procesie realizacji działań.

Kluczowe wskaźniki efektywności

Są lepiej znane pod swoją skróconą angielską nazwą: KPI (Key Performance Indicators). To wskaźniki osiągania i realizacji zamierzonych w procesie realizacji projektu celów. Ich głównym zadaniem jest ułatwienie pracy w projekcie, przez wskazywanie bliższych celów krótko- i średnioterminowych, oraz zapewnianie narzędzi do ewaluacji samego procesu realizacji projektu czy też towarzyszących mu założeń i harmonogramów.

Komisja oceny projektów

Jest to organ powoływany w procesie wyboru projektów, której zadaniem jest wybór najlepszych wniosków o dofinansowanie. Komisja taka jest najczęściej powoływana w organizacjach przyznających granty lub dofinansowania. Organ ten najczęściej składa się ze specjalistów, posiadających kompetencje, żeby ocenić zawartość merytoryczną proponowanych projektów, oraz przedstawicieli organizacji przyznającej dofinansowania. Mimo doradczego charakteru, w wielu organizacjach to de facto komisja wybiera projekty, które otrzymają dofinansowanie.

Komitet sterujący

Jak sama nazwa wskazuje – komitet sterujący odpowiada za sterowanie projektem. Organ ten podejmuje najważniejsze decyzje związane z realizacją projektu oraz reprezentuje interesy wszystkich aktorów zaangażowanych w realizację projektu (czyli: jego beneficjentów i interesariuszy). Komitet może autoryzować zmiany planów, a nawet zaniechanie projektu.

Konceptualizacja

Nazywana też jako „faza inicjacji”, to niezwykle istotny czas w projekcie. W jej trakcie zespół analizuje kluczowe elementy związane z realizacją projektu i skupia się na ich zdefiniowaniu w zrozumiały dla wszystkich interesariuszy (a w szczególności tych niezwiązanych zawodowo z realizacją projektów). Efektem tego procesu jest najczęściej zbiór definicji dotyczących realizowanego projektu. Tak utworzone definicje są postawą do mapowania i analizy projektu.

Kontrola w projekcie

To działanie mające na celu sprawdzenie, na jakim etapie jest obecnie projekt, jakie działania są poprawnie realizowane, a które wymagają interwencji zespołu zarządzającego czy status realizacji budżetu. Kontrola jest działaniem rutynowym, jednak pozwala w porę identyfikować odchylenia w projekcie i podejmować w porę działania mające na celu ich poprawę. W toku kontroli w projekcie mogą okazać się przydatne narzędzia takie jak wykresy Gantta, techniki drzewa zależności czy wykresy sieciowe. Wybór narzędzia czy metodyki kontroli w projekcie zależy od konkretnego zespołu czy biura zarządzania projektami.

Kryteria sukcesu i porażki zarządzania projektem

Poza samą realizacją projektu – włączając w to jego ewaluację i samo terminowe zrealizowanie zleconych działań – bardzo istotna pozostaje ocena samego procesu zarządzania. Podstawą tej oceny jest określenie warunków, w których system zarządzania się sprawdza, a po spełnieniu których można go uznać za niedostateczny. Oznacza to nie tylko ocenę procesu realizacji przedsięwzięcia, ale również analizę konsekwencji, które niesie za sobą jego wdrożenie. Czyli projekt zrealizowany poprawnie i zgodnie z wymaganiami zlecającego może być oceniony jako sukces, jednak dodatkową informacją będzie to, czy ostateczny efekt projektu po wdrożeniu faktycznie przynosi pozytywne efekty, czy też nie. I to właśnie ocena całości projektu – zarówno realizacji jak i efektów wdrożenia, pozwala mówić o sukcesie lub porażce.

Kształtowanie zespołu

To proces tworzenia zespołu, w którym celem jest osiągnięcie maksymalnej wydajności każdego z jego członków, a przez to – samego zespołu. W ramach kształtowania zespołu członkowie muszą nie tylko znać swoje role w zespole, ale także odnajdywać się w strukturze zadań i odpowiedzialności. W dobrze kształtowanym zespole członkowie mogą skutecznie uzupełniać swoje kompetencje i lepiej rozumieć konkretny – wspólny – cel. Samo kształtowanie zespołu jest związane z kompetencjami miękkimi lidera zespołu i poszczególnych podzespołów i wiąże się bezpośrednio z atmosferą w samym zespole. Powszechnie uznawanym modelem kształtowania zespołu jest model Tuckmana, który określa 4 etapy tego procesu: formowania, burz (konfliktów), normowania i wreszcie pracy (rutyny).

Manifest Agile

To dokument opublikowany w 2001 roku i opisuje zasady zwinnego zarządzania projektami (Agile). Jest on efektem pracy zespołu programistów, którzy zebrali swoje doświadczenia i stworzyli nowy, lekki, sposób podejścia do tworzenia oprogramowania. Sam manifest zawiera 4 kluczowe wartości i 12 zasad, które ułatwiają podejście do tworzenia oprogramowania, skupionego na ludziach. Już same kluczowe wartości wskazują wyraźnie nowe podejście do pracy zespołów programistycznych: ludzie oraz interakcje ponad procesami i narzędziami; działające oprogramowanie ponad złożoną dokumentacją; współpraca z klientem ponad negocjacją kontraktu; reagowanie na zmianę ponad trzymanie się planu. O skuteczności tego podejścia do zarządzania projektami może świadczyć to, że metody Agile, pierwotnie stworzone z myślą o zespołach programistycznych, znajdują zastosowanie w dziesiątkach innych rodzajów projektów.

Mapa korzyści

To dokument, który ułatwia dostrzeżenie powiązań między poszczególnymi działaniami i etapami realizacji projektu a jego celami. Sama mapa korzyści może być również formą notatki, która ułatwia zrozumienie – zarówno członkom zespołu projektowego, jak i samym interesariuszom – zależności między konkretnymi działaniami, a oczekiwanymi celami. Wśród kluczowych pytań, na które powinna odpowiadać mapa korzyści warto wymienić „dlaczego to robimy”, „jaki to da efekt” czy „do czego to konkretne działanie może doprowadzić”.

Metoda łańcucha krytycznego

To opracowana przez dra E. Goldratt’a metoda planowania oraz zarządzania projektami. Skupia się ona na zapewnieniu zasobów niezbędnych do terminowej realizacji projektu. Wielu teoretyków i praktyków zarządzania projektami uważa, że metoda ta pozwala znacznie przyspieszyć pracę zespołu, a zarazem – obniżyć koszty realizacji zadań i samego projektu. Planowanie w tej metodologii jest zbliżone do tego z metody ścieżki krytycznej.

Metody kontroli zasobów

Te metody skupiają się na monitorowaniu zużytych w toku realizacji zadań projektowych zasobów oraz tych niezbędnych do jego dalszej realizacji. Pozwala to na lepszą optymalizację kosztów w projekcie, a przez to – zmniejszenie ryzyka wystąpienia kosztowanych opóźnień, na przykład wynikających z niedoboru zbyt późno zakupionych środków. Wśród metod kontroli zasobów warto wymienić analizę kosztowo-czasową CPM (metody ścieżki krytycznej) lub też Work Breakdown Structure (strukturę podziału pracy). Wybór metody kontroli kosztów jest najczęściej związany z wybraną metodologią realizacji projektów.

Metodyka PCM

Czyli metodyka zarządzania cyklem projektu (od angielskiego Product Cycle Managment). Jest ona rekomendowana przez Unię Europejską (w dużej mierze temu zawdzięcza swoją popularność. Sama metoda pozwala jasno określać realizowane cele i efekty projektu oraz poszczególne kroki prowadzące do jego realizacji. Cykl życia projektu według PCM dzieli się na: planowanie, identyfikację, opracowanie, finansowanie, wdrożenie i ewaluację. Co ciekawe, metodyka ta ma duży związek z ewaluacją projektów realizowanych w ramach Komitetu Rozwoju Pomocy UE (OECD) – jej zastosowanie pozwoliło znacznie poprawić efektywność programów pomocowych i jeszcze lepsze wykorzystanie środków przez ich beneficjentów.

Metodyka PRINCE II

Pod skrótem PRINCE II kryje się Project In Controlled Environment, czyli metodyka zarządzania projektami, która zakłada, że projekt jest organizacją, która powstaje na pewien czas, a której celem jest dostarczenie produktów biznesowych. To podejście wskazuje wyraźnie na efekty biznesowe projektu, a nie na samo procesowanie. Każdy z etapów realizacji projektów, w oparciu o metodykę PRINCE II, ma ten sam cel długoterminowy i skupia się na dostarczeniu elementów, z których ten cel się składa. Metodyka PRINCE II opisuje 8 kluczowych procesów realizacji projektu: przygotowanie, zarządzanie strategiczne, inicjowanie, sterowanie etapem, zarządzanie wytwarzaniem produktów, zarządzanie zakresem etapu i wreszcie: zamykanie projektu.

Modele fazowe

Ich głównym celem jest pokazanie cyklu życia projektu: jego kolejne etapy, aż do realizacji. Finalnym elementem każdej fazy realizacji projektu jest kamień milowy, a wszystkie fazy składają się na cykl życia projektu. Praca w oparciu o modele fazowe pozwala kierownikowi projektu na lepsze zarządzanie pracą oraz wcześniejsze reagowanie na niezgodność z planem – na przykład przez analizę działań czy efektów w ramach „kamieni milowych”.

Modele zespołów projektowych

Ich zadaniem jest lepsze wykorzystanie członków zespołu i ich kompetencji w toku realizacji projektów. Istnieje kilka rodzajów modeli, które w różny sposób podchodzą do tego zadania i – jak można się domyślić – lepiej sprawdzają się w innych zastosowaniach. Wśród najpopularniejszych modeli zespołów projektowych należy wymienić struktury: izomorficzną (jest to prosta struktura, w której centralną rolę pełni kierownik, który pozostając w kontakcie ze wszystkimi członkami, może nadzorować realizację działań), ekspercka (w której następuje podział zadań i odpowiedzialności oparty o kompetencje konkretnych członków), kolektywna (oparta o zarządzanie zespołowe, czyli nie ma w nim jednego lidera, skupiona na komunikacji między członkami zespołów) czy chirurgiczna (skupia się na pracy jednego członka zespołu i oddelegowuje „rozpraszające” zadania innym członkom). Każda z tych metod ma swoje wady i zalety, dlatego bardzo często wykorzystuje się hybrydowe modele zespołów projektowych – na przykład częściowo chirurgiczną (gdzie jest jeden specjalista, który „składa wszystko w całość”), a częściowo ekspercką (czyli eksperci przygotowują poszczególne „elementy”, które dopiero „chirurg” składa w całość, w porozumieniu z resztą ekspertów). Innymi słowy – ile modeli zespołów projektowych, tyle zastosowanych metod hybrydowych w ich pracy.

Motywowanie w projekcie

To zagadnienie z zakresu zarządzania zespołem projektowym. Samo motywowanie najczęściej należy do kierownika projektu, który przy pomocy odpowiedniej motywacji powinien z jednej strony zachować jasność podziału zadań i pewność, że projekt może (i jest) przez nią odpowiednio realizowany, a z drugiej – że ta osoba posiada wszystkie niezbędne zasoby (czas, kompetencje i inne środki) do działań. Dodatkowo sama motywacja w projekcie ma najczęściej dwa wymiary: finansowy i pozafinansowy. Innymi słowy – pracowników może motywować szansa na dodatkowe wynagrodzenie za terminowe wykonanie zadań lub też mogą oni traktować realizację projektu jako szansę na rozwój, a przez to – być motywowani samą szansą poprawy swoich kompetencji.

Obieg informacji w projekcie

To w praktyce określenie tego, w jaki sposób przebiega komunikacja – zarówno w zespole projektowym, jak również na osi zespół projektowy – inni interesariusze. Poza oczywistymi kwestiami związanymi z komunikacją (nadawca, intencja, odbiorca, itp.) obieg informacji w projekcie zakłada również sposób definiowania konkretnych elementów projektu czy sposób formułowania w dokumentacji technicznej. Każdy z zespołów projektowych ma wypracowany lub dąży do wypracowania własnego systemu komunikacji.

Określenie zakresu pracy (SOW)

Czyli Statement of Work, to dokument pozwalający określić między innymi oczekiwania klienta i harmonogram prac, razem z terminami ich realizacji. Ten dokument najczęściej jest jednym z istotnych dodatków do umowy realizacji projektu lub dokumentacji wewnętrznej firmy czy PMO. Bardzo ważne jest używanie jasnego języka w SOW i precyzyjne definiowanie zakresów prac czy konkretnych zadań – pozwala to uniknąć błędów i nieporozumień w procesie zdawania projektu.

Operacjonalizacja

Jest nierozerwalnie związana z projektami badawczo-rozwojowymi, które wymagają w wielu sytuacjach określenia pojęć używanych w toku ich realizacji. Pozwala ona na praktyczną ocenę skuteczności i precyzji wybranej definicji (na przykład czy jest ona zrozumiała dla członków zespołu, itp.).

Optymalizacja czasu zadań (crashing)

Jak sama nazwa wskazuje, ta metoda pozwala zmniejszyć czas wykonywanych zadań, a przez to – zapewnić oszczędności w pracy zespołu lub przyspieszyć realizację projektu. Jest to istotna kwestia przy projektach, które odnotowują opóźnienie lub muszą być zrealizowane w bardzo krótkim czasie. Sama optymalizacja czasu zadań może przekładać się na dodatkowe koszty w toku realizacji projektu – czy to zastosowanie droższych (ale szybszych) metod wytwarzania, czy to dodatkowe koszty osobowe (wyższe stawki zespołowe czy podwykonawców). Zastosowanie optymalizacji czasu zadań może wiązać się też z aktualizacją harmonogramu prac zespołu.

Optymalizacja wykorzystania zasobów (poziomowanie)

Podobnie jak w przypadku optymalizacji czasu zadań, optymalizacja wykorzystania zasobów opiera się na poszukiwaniu metod lepszego ich wykorzystania w toku realizacji projektu. Zakłada to często wykorzystanie już posiadanych zasobów lub przesuwanie ukończenia etapu projektu, na przykład w sytuacji, w której może to wiązać się ze znacznymi oszczędnościami. W przeciwieństwie do optymalizacji czasu, oszczędzanie zasobów skupia się na zmniejszeniu kosztu realizacji projektu.

Oszczędność w projekcie

To istotny element projektu, który jest istotny zarówno na etapie planowania, jak również i realizacji projektu. Jest to szczególnie istotne w projektach długofalowych, w których koszty mogą się zmieniać w wyniku inflacji. W wielu sytuacjach może się okazać, że istotnym elementem oszczędności jest wcześniejsze zgromadzenie zasobów; w innych – koszt ich składowania może zmniejszyć tę oszczędność i przemawiać za podjęciem ryzyka późniejszego zakupu środków. Jednak oszczędność w projekcie to nie tylko rozważne (i zgodne z budżetem) gospodarowanie zasobami, ale także zarządzanie zespołem (i czasem jego pracy) czy ocena ryzyka. Każdy z tych elementów, odpowiednio wykorzystany i zrealizowany, pozwala na wprowadzenie oszczędności w pracy zespołu.

PERT

To metoda planowania i kontroli projektu, która po angielsku jest skrótem od Project Evaluation and Revier Technique (w wolnym tłumaczeniu: technika oceny i przeglądu projektów). Dzięki niej możliwe jest określenie czasu realizacji projektu, a także określenie rezerwy czasu na jego realizację. Stosowanie tej metody opiera się bardziej o estymacje (dlatego określenie terminu realizacji zakłada widełki „od-do”), które świetnie sprawdzają się w projektach badawczo-rozwojowych i takich, w których jednoznaczne określenie jakiegoś terminu jest trudne lub niemożliwe.

Plan projektu

To dokument nierozerwalnie związany z każdym projektem. Powinien on nie tylko odpowiadać na pytania dotyczące celu projektu lub rozwiązywanego przez niego problemu i ról z jego realizacji, ale przede wszystkim określać ramy, w których projekt jest realizowany. Chodzi oczywiście o kwestie takie jak kolejność realizowanych zadań, ich przyporządkowanie czy określenie kompetencji poszczególnych członków zespołu projektowego i interesariuszy. Poza planem projektu mogą być stworzone dokumenty takie jak plany zarządzania jakością, ryzykiem, finansami i wiele innych. Rolą tych dodatkowych dokumentów jest wsparcie zespołu projektowego w jego pracy.

Planowanie sprintu

To pojęcie z zakresu metrologii SCRUM i dotyczy spotkania, w czasie którego ustalane są zadania na nadchodzący sprint. W trakcie tego projektowania Product owner, razem ze scrum masterem i zespołem deweloperskim określa zadania na sprint w oparciu o kompetencje zespołu, to jak wpisują się w aktualną sytuację biznesową czy aktualizują informacje o rozwijanym produkcie. Pozwala to na lepsze wykorzystanie zasobów zespołu, a tym samym – szybsze rozwijanie produktu. Istotne w planowaniu sprintu jest ustalenie backlogu sprintu oraz estymacja zadań – te dwa elementy pozwalają na łatwiejszą ewaluację oraz określenie harmonogramu prac każdego z członków zespołu. Dodatkowo w czasie planowania sprintu jest określany jego konkretny cel, z którego realizacji rozliczany będzie cały zespół.

Planowanie ścieżki krytycznej

Określa najdłuższą ścieżkę realizacji kolejnych etapów projektu, z założeniem, że kolejne nie może rozpocząć się przed zakończeniem poprzedniego. Czas realizacji poszczególnych etapów jest przyjmowany jako „bezpieczny”, co oznacza, że nie jest zbyt krótki, a przez to pozwala na zachowanie bufora czasowego, który jest istotny w sytuacji, w której dochodzi do opóźnień. Dodatkowo element czasu realizacji może być istotnym składnikiem optymalizacji ścieżki krytycznej, w której można zamienić czas realizacji projektu na bardziej „agresywny”, a przez to – prowadzący do szybszej realizacji projektu. Głównym zadaniem planowania ścieżki krytycznej jest określenie całkowitego czasu trwania projektu i wskazanie zagrożeń związanych z jego realizacją („wąskich gardeł”). Ponadto umożliwia ona lepsze wykorzystanie dostępnych zasobów i zaplanowanie prac tak, żeby uniknąć opóźnień.

Prawo Parkinsona

To ciekawe prawo, które chociaż istotne w zarządzaniu projektami, ma swoje zastosowanie w życiu codziennym. Głównym założeniem prawa Prakinsona jest to, że „praca rozszerza się tak, aby wypełnić czas dostępny na jej wykończenie”. Oznacza to, że jeśli estymacja czasu na wykonanie zadania to 8 godzin, to oznacza, że pracownik spędzi nad nim 8 godzin, niezależnie od tego, kiedy to zadanie zostanie wykonane, nawet jeśli w toku jego realizacji okaże się, że potrzebne było na to znacznie mniej czasu. Chociaż prawo to zakłada ustalenie ram czasowych czy czas na odpoczynek, to zakłada raczej potrzebę lepszego wykorzystania czasu niż realizacji zadań w określonym czasie. Innymi słowy: realizacja zadania nie jest uzależniona od czasu, ale od samej realizacji zadania. Takie podejście pozwala na lepsze planowanie czasu pracy oraz utrzymanie lepszej atmosfery pracy w zespole (mało co demotywuje osoby pracujące nad zadaniami jak członkowie zespołu snujący się godzinami bez celu).

Priorytet

Czyli waga jakiegoś zadania, celu, itp., ustalana w relacji do innych zadań, celów, itp. Innymi słowy: priorytet określa poziom ważności w relacji do innych, podobnych elementów.

Procedura budżetowania

To procedura, której celem jest określenie budżetu na realizację nie tylko całości projektu, ale także jego poszczególnych elementów. W jej trakcie istotne jest nie tylko określenie kosztów elementów, ale także uwzględnienie prognozowanych zmian i możliwego wpływu poszczególnych efektów na budżet (na przykład inflacji lub sezonowego wzrostu cen nabycia niektórych zasobów). Sama procedura budżetowania umożliwia stworzenie wielu rodzajów budżetów: zarówno dotyczących realizacji celów (marketingowego, operacyjnego, itp.), jak również uwzględniających horyzont czasowy realizacji (krótko- czy długookresowe).

Proces projektowania

To proces, który ma za zadanie stworzenie rozwiązania problemu, przed którym staje zespół projektowy, czyli stworzenie metody realizacji projektu. Na etapie procesu projektowania istotne są kwestie takie jak: analiza sytuacji i kontekstu projektu, zaplanowanie cyklu projektowo-realizacyjnego, a wreszcie – samo projektowanie zasadnicze. Efektem procesu projektowania jest stworzenie dokumentacji projektu, która jest istotnym elementem opisującym sam projekt i drogę prowadzącą do jego realizacji.

Product owner

Jest jedną z trzech najważniejszych osób w zespole scrumowym i reprezentuje interesy klienta. Czuwa nad pracą zespołu – zarówno pod względem planowania pracy, jak również terminowości i jakości realizowanych etapów projektu. Do jego najważniejszych zadań należy „tłumaczenie” zgłaszanych przez klienta wymagań na opisy konkretnych działań i przekazanie ich zespołowi w jasny sposób. Dodatkowo zarządza on backlogiem i tworzy dokumentację projektu.

Produkt projektu

To cel projektu, czyli to, co ma powstać w toku jego realizacji. Obok budżetu, czasu i jakości pojęcie produktu projektów jest jednym z czterech kluczowych wymiarów projektu. Produkt powinien być opisany na samym początku prac nad projektem i powinien zawierać wszystkie potrzeby, cele, itp. zlecanego projektu.

Produkty cząstkowe

Produkt projektu składa się najczęściej z produktów cząstkowych – to ich połączenie tworzy produkt końcowy. Same produkty cząstkowe podlegają weryfikacji, zgodnie z uprzednio przyjętymi kryteriami.

Prototypowanie i modelowanie

To jedna z wizualnych technik analitycznych, która pozwala na zwizualizowanie – w skali lub uproszczeniu – celu projektu. W przypadku projektów budowlanych takim prototypem/modelem będzie model budowli – w skali lub też w formie wizualizacji 3D. W przypadku oprogramowania elementem prototypowania jest tworzenie makiety, niekiedy interaktywnej, która przedstawia kluczowe funkcje czy wygląd interfejsu. Pozwala to na wcześniejszą identyfikację problemów czy szans na poprawę jakości finalnego produktu oraz zaprezentowanie klientowi wizualizacji jego pomysłu.

Przegląd sprintu / sprint review

To spotkanie, które ma na celu ewaluacje zakończonego sprintu. Jest ono podsumowaniem działań, oceną realizacji i okazją do dyskusji członków zespołu. Przegląd sprintu jest skutecznym narzędziem kontroli w zespole pracującym w oparciu o scrum. Poza członkami zespołu, w tym spotkaniu biorą najczęściej udział klient i kierownictwo firmy. W jego trakcie prezentowane są w jasny sposób efekty konkretnego sprintu (nowe funkcje, kolejne elementy projektu, itp.).

Reguła KISS

Czyli keep it simple, stupid – nie komplikuj, głuptasku. Zasada (czy też dewiza), która zachęca do skupienia się na realizacji działań i ich skuteczności, a nie na rozbijaniu problemów na części pierwsze. Pozwala na znaczne przyspieszenie procesu realizacji zadań, a także skupienie się na metodach ich realizacji.

Rejestr czynników ryzyka

To dokument, w którym spisane są wszystkie szanse i zagrożenia związane z konkretnym projektem. Powstaje na wczesnych etapach projektu i jest kluczowym dokumentem w planie zarządzania ryzkiem. Zawiera on najczęściej listę potencjalnych zagrożeń projektowych i sposoby zapobiegania ich wystąpieniu. W wielu sytuacjach rejestr taki zawiera również listę działań, które pomagają zmniejszyć negatywny wpływ tych zagrożeń na sam projekt. Pozwala to przyspieszyć proces eliminacji zagrożeń i zmniejszyć negatywny wpływ na ostateczny kształt projektu.

Retrospektywa

To drugie, po przeglądzie sprintu, spotkanie podsumowujące iterację (sprint). Celem retrospektywy jest znalezienie sposobów na usprawnienie pracy zespołu i analiza niezrealizowanych celów oraz poszukiwanie metod zaradzenia im w przyszłości. Jest to wewnętrzne spotkanie zespołu scrumowego, w którym bierze udział zespół i scrum master. Głównym pytaniem retrospektywy zawsze będzie „co możemy zrobić, żeby kolejny sprint był bardziej skuteczny?”.

Rezerwy w projekcie

Związane są bezpośrednio z zarządzaniem ryzykiem w projekcie i określają „margines” podejmowanych działań – finansowy, czasowy, itp. Rezerwy określane są na etapie planowania projektu i powinny uwzględniać między innymi punkty z rejestru czynników ryzyka.

Ryzyko rezydualne / akceptowalne

To ryzyko, które pozostaje w toku realizacji projektu po podjęciu wszystkich działań, które mają na celu zapobiegnięcie mu. Jest ono związane z zarządzaniem ryzykiem w projekcie i PMO, czy oddelegowany do jego monitorowania członek zespołu, powinien kontrolować je na każdym etapie realizacji projektu.

Scrum master

To specjalista w zespole scrumowym, którego odpowiedzialnością jest przestrzeganie procedur scrumowych oraz wsparcie członków zespołu oraz product ownera w realizacji projektu. Scrum master prowadzi codzienne spotkania zespołu (daily scrum), jak również retrospektywę sprintu. Scrum master powinien posiadać ogromne ilości kompetencji miękkich, jednak łączyć je ze zdolnościami analitycznymi oraz chęcią do nauki nowych rzeczy i rozwiązywania problemów.

Sprawozdawczość w projekcie

Jest istotna zarówno w kontakcie z interesariuszami projektu, jak również w procesie planowania dalszych działań. Pozwala na podsumowanie etapu prac (np. dotarcie do kamienia milowego) i dokonanie rewizji planów, a w razie potrzeby – urealnienie ich. Sama sprawozdawczość z jednej strony umożliwia raportowanie, a z drugiej – optymalizację pracy nad projektem. Istotnym narzędziem sprawozdawczości w projekcie są różnego rodzaju raporty – od bieżących (co się dzieje, co trwa, kolejne kroki), przez skumulowane (na przykład kwartalne), aż do raportów o odchyleniach (pokazujących różnice między planem, a faktycznie osiągniętymi efektami).

Sprint

Czyli iteracja projektu w metodyce zwinnego programowania (agile). Jest to zbiór zadań realizowanych przez zespół deweloperski, realizowany w określonym czasie (do jednego miesiąca), któremu przyświeca jakiś cel (np. stworzenie kolejnej funkcji projektu). Rozpoczęcie sprintu poprzedza jego planowanie, w jego trakcie zespół deweloperski spotyka się codziennie na daily scrumach, a podsumowaniem sprintu jest retrospektywa oraz przegląd sprintu.

Studium wykonalności

To badanie, które jest wymogiem formalnym wielu projektów, przeprowadzane na etapie planowania projektu. Najważniejszym pytaniem, na które ma udzielić odpowiedzi to „czy ten projekt może być wykonany” (prawdopodobieństwo sukcesu). Dodatkową wiedzą, którą powinno dostarczyć studium wykonalności, jest ocena racjonalności finansowej projektu. Rolą studium wykonalności jest przedstawienie zarządowi w sposób uporządkowany informacji o prawdopodobieństwie sukcesu projektu, która wykracza poza „tak, to jest wykonalne” i przedstawia sam projekt oraz jego efekt w kontekście – rynkowej, społecznej, itp.

Subprojekt

Złożone projekty mogą być dzielone na subprojekty, czyli dosłownie: podprojekty. Pozwala to zespołowi zarządzającemu projektem na łatwiejsze kierowanie jego realizacją oraz zmniejszenie bezwładności w realizacji większych całości projektu. Co ważne, subprojekt może być oddelegowany do innego działu organizacji lub innej firmie (outsourcing) – zwłaszcza jeśli wymaga on innych kompetencji lub jego realizacja byłaby nierentowna w realizującym projekt zespole.

Szacowanie czasu trwania zadań

To istotna procedura zarządzania czasem w realizacji projektu. Pozwala ona w jasny sposób określić kolejne etapy prac i stworzyć ich harmonogram. Przy określaniu czasu pracy należy uwzględnić nie tylko kwestie związane z technicznym aspektem realizacji zadań, ale również elementy wprost z listy ryzyk projektowych czy wcześniejsze doświadczenia pracy nad identycznymi lub zbliżonymi projektami. W sytuacji, w której oszacowanie czasu trwania zadań jest niemożliwe (na przykład zespół wcześniej nie realizował podobnych zadań), możliwe jest zasięgnięcie opinii ekspertów. Przy szacowaniu czasu trwania zadań przyjmuje się wartości: prognozowane (czyli najprawdopodobniejsze), optymistyczne (najkrótszy czas), pesymistyczne (najdłuższy czas) i prawdopodobne (najbardziej realistyczna).

System zarządzania projektami

To system, który ma ułatwiać realizację projektów. W tym systemie łączą się najczęściej praktyki przyjęte lub wypracowane w firmie oraz odpowiednio dobrane oprogramowanie do zarządzania projektami. Odpowiednio wdrożony system zarządzania projektami umożliwia automatyzację procesów i szybszą realizację projektów.

Środowisko realizacji projektu

To wszystko, co otacza projekt – od kwestii konkurencji, przez politykę i społeczeństwo, aż po ekonomię i obszary wykonawcze. Każdy z tych elementów ma lub może mieć wpływ (pośredni i bezpośredni) zarówno na projekt, jak i proces jego realizacji. Uwzględnienie tych elementów w toku planowania działań projektowych pozwala uniknąć problemów, a zarazem umożliwia udzielenie lepszej odpowiedzi na pytanie o racjonalność czy rentowność projektu.

Test driven development

Czyli w skrócie TDD – to podejście do pracy nad oprogramowaniem, które zakłada duży nacisk na testowanie oprogramowania. Podstawowym założeniem jest tworzenie w pierwszej kolejności testów, a dopiero w dalszej – kodu produkcyjnego. Z jednej strony wymaga to od programistów (niekiedy) zmiany podejścia do pracy, a z drugiej – może być źródłem wielu korzyści. Testowanie na wczesnym etapie pozwala na wcześniejsze adresowanie problemów czy identyfikację błędów. Chociaż dzisiaj TDD kojarzy się głównie z zespołami pracującymi w oparciu o metodykę Agile, to pierwsze koncepcje zbliżone do test driven development pojawiały się już w latach 70. XX wieku.

Uzasadnienie projektu

To dokument, który – po analizie środowiska projektu, zagrożeń i wykonalności – stwarza jedną z podstaw biznesowych realizacji projektu. Dokument ten pozwala również określić długi- i krótkoterminową perspektywę działania projektu. Wiedza w nim zawarta pozwala na podjęcie działań towarzyszących planowaniu oraz prowadzących do realizacji projektu.

Wąskie gardło

Czyli bottleneck, to element w łańcuchu procesów, który ma ograniczoną przepustowość. Może powodować zastoje w produkcji lub realizacji projektów. W praktyce każdy system ma takie miejsce, jednak istotniejszym od zidentyfikowania go jest stworzenie i wdrożenie środków zaradczych, które w efekcie zmniejszą negatywny wpływ tego elementu w procesie realizacji projektów.

Wykres Gantta

Niekiedy nazywany diagramem Gantta, to graficzny sposób planowania procesu realizacji projektu. Autorem tej koncepcji jest Henry Lurence Gantt, który w 1917 roku przedstawił taką formę planowania. Sam wykres Gantta pozwala na proste opisanie relacji zadań i harmonogramu ich realizacji; powstaje na etapie planowania projektu i jest najczęściej elementem dokumentacji projektowej. Wadą tej metody monitorowania procesu realizacji projektu jest jej zdawkowość i brak możliwości komentowania. Zawsze można przyklejać karteczki lub korzystać z oprogramowania do tworzenia elektronicznych wykresów Gantta, jednak w oryginalnej wersji jest to narzędzie o ograniczonej (chociaż nadal sporej) funkcjonalności.

Wymagania i cele projektu

To zbiór cech, które powinien posiadać projekt, żeby zrealizował stawiany mu cel, a za których realizację odpowiada zespół projektowy oraz zleceniodawca. Wymagania stawiane przed projektem najczęściej pochodzą od klienta, jednak wypracowanie ich, podobnie jak doprecyzowanie celu, stoi po stronie zespołu projektowego. W procesie precyzowania celu i urealniania wymagań same oczekiwania zleceniodawcy mogą się zmienić lub – na przykład po umieszczeniu samego celu projektu w kontekście biznesowym – może się okazać, że projekt nie ma biznesowych podstaw realizacji. Warto wspomnieć, że w procesie określania celu projektu bardzo przydaje się zasada SMART, która pozwala na szybką ocenę jego realności i przydatności.

Zakres projektu

Czasem nazywany też specyfikacją funkcjonalną, to w praktyce zbiór wskaźników, które pomagają lepiej zrozumieć sam projekt oraz skutecznie zrealizować, zgodnie z wymaganiami przedstawionymi przez zleceniodawcę. Dzięki określeniu zakresu projektu możliwa jest poprawa jego jakości oraz większa efektywność jego realizacji.

Zamykanie projektu

To ostatni etap projektu. Poza formalnym zakończeniem prac (przedstawieniem raportu końcowego, odbiorem projektu czy opłaceniem faktur), istotna jest w nim ewaluacja projektu i ogólne podsumowanie samych działań. Wnioski wysnute z tej analizy mogą umożliwić lepsze zarządzanie i realizację kolejnych projektów.

Zarządzanie projektem

Czyli proces, który ma na celu realizację jakiegoś projektu, a który polega na odpowiednim rozdzieleniu zadań i kontroli ich wykonania. Oznacza to zarządzanie budżetem, zasobami ludzkimi, zasobami materialnymi i inne.

Zasada SMART

Jest to metoda pozwalająca na definiowanie celów w sposób wspierający ich realizację. Sama nazwa jest skrótem od cech dobrze skonstruowanego celu: specific (precyzyjny, specyficzny), measurable (mierzalny), achievable (osiągalny), relevant (istotny, mający znaczenie), time-bound (określony w czasie, dający się określić w czasie).

Zespół deweloperski

Czyli jednostka odpowiedzialna za implementację kolejnych funkcji produktu (najczęściej – oprogramowania). Składa się on najczęściej z programistów. To pojęcie jest ściśle związane z metodyką scrum. Sam zespół deweloperski składa się najczęściej z od 5 do 10 członków i posiadają oni uzupełniające się kompetencje, które umożliwiają tworzenie konkretnego produktu. Cały zespół aktywnie uczestniczy w każdym etapie planowania, realizacji i podsumowania sprintu.

Zespół projektowy

To jednostka, która jest powoływana do realizacji konkretnego projektu. Zarządza nią kierownik projektu. Podobnie jak w przypadku zespołu deweloperskiego, zespół projektowy składa się z niewielkiej liczby osób, a ich kompetencje uzupełniają się, dzięki czemu możliwe jest realizowanie przez zespół projektu. Sam skład zespołu może się zmieniać w zależności od realizowanego projektu.

Żelazny trójkąt

Czyli fundament zarządzania projektami. Składa się z trzech kluczowych elementów, które składają się na każdy projekt: zakresu, czasu i budżetu. Odpowiednie zbalansowanie tych elementów pozwala na efektywną realizację projektu.