Czy od lat w zarządzaniu projektami powielamy konsekwentnie te same błędy? Część I

W ubiegłym roku (2021 r.)  firma PlanView przeprowadziła duże, międzynarodowe badanie dotyczące skuteczności wdrażania strategii poprzez realizację projektów. W badaniu uczestniczyło około 1000 firm z różnych części świata.

Wyniki tego badania są dość zdumiewające – a mianowicie trudno nie oprzeć się wrażeniu, że zidentyfikowane problemy z wdrażaniem strategii poprzez projekty- praktycznie te same problemy- powtarzają się od lat.

Poniższy wykres przedstawia podsumowanie fragmentu z powyższego badania, dotyczącego „Barier uniemożliwiających szybką reakcję na zmiany” w kontekście realizacji strategii poprzez projekty (wykres przedstawiamy w oryginalnej formie w języku angielskim, dodaliśmy jedynie ponumerowanie barier):

błędy przy zarządzaniu projektami

Przeszkody uniemożliwiające szybką reakcję na zmiany

Popatrzmy przykładowo na kilka z powyższych barier. I tak bariera nr 3 mówi o braku zasobów, aby zrealizować wszystkie zatwierdzone projekty. Jest to przecież nieefektywność organizacji o której się mówi od lat. Jak często słyszeliśmy stwierdzenie, że projekty w organizacjach „pączkują” bez kontroli, że projekty „toczą się w nieskończoność” itp.? Jak często pracownicy są zdemotywowani, ponieważ są wyznaczani do realizacji kolejnych projektów i praktycznie nikt nie zastanawia się czy oni mają możliwość te projekty realizować?

Z demotywacją ludzi, która wynika często ze zbyt dużego obciążenia pracą związana jest też bariera nr 6, czyli wsparcia za strony zarządu / kierownictwa firmy dla realizowanych projektów. To także jest bardzo często wymieniany problem przez kierowników projektów. Dość często, a może za często, zdarza się, że sponsor projektu nie interesuje się w wystarczającej mierze tym jakie są postępy projektu, czy zmierza on we właściwym kierunku i czy osiągnie zamierzone cele biznesowe. Zbyt często sponsorzy projektu są wyłącznie sponsorami „tytularnymi”.

Kolejny aspekt który jest poruszany w barierach nr 2, 4 i 7 dotyczy zarządzania priorytetami oraz komunikacją celów strategicznych do członków organizacji. I tu znowu dość powszechną wiedzą jest, że brak priorytetów powoduje generowanie niepotrzebnych w danej chwili projektów i skupianie cennych zasobów na działaniach, które w danej chwili mogłyby być dużo lepiej wykorzystane. Brak dobrej komunikacji celów strategicznych do organizacji wpływa na to, że zespoły projektowe nie wiedzą co tak naprawdę jest ważne. Na poniższej ilustracji pochodzącej z programu do zarządzania projektami i portfelami projektów FlexiProject pokazano, jak można czytelnie powiązać cele strategiczne firmy z projektami:

jak nie popełniać błędów przy zarządzaniu projektami

Tak zaprezentowany związek pomiędzy strategią i projektami w bardzo przejrzysty sposób pokazuje priorytety. Widać wyraźnie, że niektóre z pokazanych tu projektów nie wspierają żadnego celu strategicznego – jeśli nie są projektami wymaganymi prawnie to warto się zastanowić czy powinny w ogóle być realizowane. Wiele organizacji twierdzi, że w momencie kiedy po raz pierwszy powiązały cele strategiczne z projektami to udało im się skupić na priorytetach i zmniejszyć liczbę realizowanych projektów w firmie nawet o ponad 30%.

Dlaczego powtarzamy od lat te same błędy w zarządzaniu projektami?

Jeśli ktoś, kto zajmuje się profesjonalnie zarządzaniem projektami i ma za sobą już trochę doświadczenia, zostałby zapytamy o najczęściej występujące błędy, to z pewnością część z tych pokazanych w badaniu wymieniłby od razu. A jednak pomimo tej wiedzy, która jest przecież szeroko dostępna od lat, te błędy ciągle występują nie tylko w Polsce ale w organizacjach na całym świecie. Może tak jest natura ludzka. Może jest tak, że nawet pomimo posiadania określonej wiedzy to trudno jest ją w praktyce implementować? Pewnie nie ma tu jednej odpowiedzi i problem jest dość kompleksowy.

W kolejnych częściach będących kontynuacją tego artykułu przeanalizujemy w szczegółach poszczególne bariery i spróbujemy zaproponować rekomendacje aby te bariery zminimalizować w zarządzaniu projektami.

Autor: Włodzimierz Makowski, Członek Zarządu FlexiProject.